Réduire les coûts d’une entreprise

Dernière mise à jour le 5 avril 2023

Il existe de nombreux leviers d’action afin de réduire les coûts d’une entreprise. Baisser les frais généraux est souvent la solution la plus facile à mettre en place. En mutualisant les dépenses, en responsabilisant les salariés, en limitant le nombre de fournisseurs, l’entreprise peut déjà réaliser certaines économies. Deuxième solution : baisser les charges de matière première, même si celle-ci ne doit toutefois pas être faite au détriment de la qualité. Enfin, le troisième levier d’action – et celui que les employeurs aiment le moins mettre en place : diminuer la masse salariale. Mais attention, cela ne signifie pas que l’entreprise doit licencier! Il existe d’autres solutions pour réduire sa masse salariale : ne pas remplacer les départs, combattre l’absentéisme, mettre en place un accord d’intéressement et de participation plutôt qu’augmenter les salaires…

Analyser les dépenses

La première étape pour réduire les coûts d’une entreprise est d’analyser et de comprendre là où elle dépense le plus afin de couper les coûts. Attention toutefois, “dépenser le plus” ne doit pas être entendu en valeur absolue. Certaines charges qui apparaissent élevées sont parfois nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. C’est le cas par exemple des dépenses où l’entreprise dispose d’un facteur clé de succès. S’il s’agit de la qualité de ses produits, il sera malvenu de rogner sur les charges de matière première. De même, si une entreprise bénéficie d’une très forte notoriété, il sera compliqué de diminuer ses dépenses de communication.

Au-delà des montants, ce sont aussi les pourcentages qu’il convient de calculer et d’analyser. Que représentent les charges par rapport aux revenus? Plus les données sont poussées au niveau analytique (charges par client, produit, type de produit, business unit), plus l’analyse fournira des informations pertinentes pour connaitre les marges et déterminer les leviers d’action. Il est également intéressant d’étudier le cycle de vie du produit et les charges qui y sont associées (matières premières, production, transport, distribution…)

Afin de savoir où faire des économies, plusieurs techniques existent :

• Comparer les dépenses à celles d’entreprises du même secteur. C’est notamment ce qui est réalisé lors de la mise en place d’un budget base zéro (BBZ). Un benchmarking est alors réalisé afin de déterminer le budget de l’entreprise, en partant non pas d’une base historique comme c’est souvent le cas, mais de ratios d’entreprises comparables ;
• Réaliser des analyses et calculer des ratios à l’aide du compte de résultat et des soldes intermédiaires de gestion : marge commerciale, EBE, résultat d’exploitation…Il pourra par exemple être intéressant de regarder les dépenses qui ont le plus augmenté par rapport au chiffre d’affaires ;
• Distinguer les charges variables et les fixes. Les premières, comme le nom l’indique, fluctuent en fonction de l’activité. Ce sont par exemple le coût d’achat des marchandises vendues. A l’inverse, les secondes restent stables. C’est le cas des salaires des personnes dans les services supports.

Comment réduire les coûts d’une entreprise ?

Repenser l’organisation

Dans la même optique que le budget zéro, certaines dépenses sont tout simplement inutiles quand l’organisation est à revoir. C’est le cas par exemple pour les sociétés qui ont racheté d’autres entreprises ou activités : certains postes font alors doublon. Hormis cet exemple particulier, certaines tâches peuvent être revues et améliorées, afin de gagner en automatisation et de supprimer toutes les parties chronophages et manuelles. C’est le cas à tous les niveaux : les fonctions opérationnelles peuvent revoir leur processus de fabrication pour chasser les dépenses improductives. Les fonctions supports peuvent quant à elles être aidées par des outils informatiques et des logiciels…Là encore, le but est d’éviter les temps morts et toutes les tâches à faible valeur ajoutée. Parmi les pistes à étudier :

• Modifier certaines missions en les automatisant au maximum grâce à des outils ;
• Sous-traiter à un tiers ce qui ne fait pas partie du coeur d’activité de l’entreprise, par exemple les prestations d’affranchissement et de publipostage ou encore l’archivage ;
• Analyser les processus administratifs et de gestion pour déceler les pertes de temps ;
• Digitaliser les workflows de validation et de signature des factures ou des demandes d’investissement et réduire le nombre d’intervenants ;
• Dématérialiser les factures et les bons de commande afin de gagner du temps ;
• S’inspirer des outils du lean management et de ses 7 mudas : surproduction, sur process, stocks inutiles, mouvements inutiles, transports inutiles, temps d’attente et qualité insuffisante.

Responsabiliser les salariés

Les salariés ont également une grande part à jouer dans la réduction des coûts. Quelques gestes suffisent : limiter les impressions, imprimer en recto-verso, éteindre les lumières quand elles ne sont pas nécessaires, prendre les escaliers plutôt que l’ascenseur pour un étage, fermer les fenêtres quand la climatisation ou le chauffage est allumé. Les réunions doivent être réduites à l’essentiel, la liste des personnes conviées doit uniquement se limiter au strict minimum et il est impératif de demander aux salariés de débuter la réunion à l’heure fixée.

Optimiser ses achats

Les leviers suivants peuvent s’appliquer aussi bien pour les charges variables, comme les dépenses de matières premières, que pour les charges fixes comme les frais généraux :

• Centraliser les achats : dans certaines entreprises, chaque service achète parfois dans son coin. La centralisation au sein d’une même personne comme un responsable des achats permet de faire des économies. Cette centralisation est valable dans tous les domaines (matériel informatique, papeterie, fournitures de bureau, agences médias…) ;
• Dans le même état d’esprit, il est possible se regrouper, avec des partenaires, au sein d’un GIE (groupement d’intérêt économique) dans le but d’augmenter le volume d’achat et de peser davantage dans les négociations avec les fournisseurs ;
• Rédiger ou revoir la procédure achat, en mettant en place quelques règles de contrôle interne essentielles, par exemple en prévoyant que les demandeurs soient différents des acheteurs pour limiter les abus ;
• Négocier avec ses fournisseurs, à la signature des contrats, pour des gros volumes d’achat ou en cas de paiement rapide (certains fournisseurs peuvent alors accorder des escomptes). Plusieurs leviers existent :
  • Obtenir des ristournes de fin d’année : il s’agit d’une sorte de rétro-commission. Plus le chiffre d’affaires est élevé avec le client, plus celui-ci bénéficie d’une remise importante ;
  • Demander un bonus à la signature du contrat, sorte de droit d’entrées ;
  • Renégocier les contrats ponctuellement et prévoir des contrats annuels plutôt que pluriannuels dans les secteurs qui évoluent rapidement ;
  • Lancer régulièrement des appels d’offres : envoyer à différents fournisseurs potentiels un dossier pour détailler le besoin (quantité, qualité, délai…) puis analyser les retours ;
  • Rechercher de nouveaux fournisseurs et les comparer sur la base d’un cahier des charges précis ;
  • Créer une liste de fournisseurs préférentiels : le fournisseur référencé officiellement dans l’entreprise bénéficiera d’un volume de commande plus important et il sera alors plus facile de lui demander des contreparties ;
  • Changer les stratégies d’achat en passant d’un fournisseur traitant de A à Z un process, à plusieurs : par exemple d’une agence unique s’occupant de toute la prestation, de la conception à la fabrication et la distribution, à plusieurs prestataires, ayant en charge pour l’un la conception graphique et pour l’autre l’impression. A l’inverse, des stratégies contraires peuvent aussi être efficaces si les fournisseurs sont correctement sélectionnés ;
• Limiter le nombre de fournisseurs s’il y en a trop, en éliminant ceux non stratégiques (attention à ne pas en avoir qu’un seul en cas de défaillance de celui-ci) ;
• Créer un catalogue de produits : le principe est le même que pour la liste de fournisseurs préférentiels sauf qu’il s’agira ici de produits préférentiels ;
• Mener une analyse make or buy qui consiste à se demander s’il est préférable de réaliser en interne certaines tâches dévolues auparavant aux sous-traitants ;
• Dans cette même optique, il peut être intéressant d’analyser le gain ou la perte financière entre l’achat et le crédit-bail de certains postes de dépenses (voitures, matériel informatique…) ;
• Analyser les besoins pour éviter le stockage inutile et se débarrasser des stocks dormants.

Sur quels postes de dépenses jouer ?

Tous les postes de dépenses peuvent faire l’objet d’une chasse, ou, à minima, être revus et analysés :

• Matière première :
  • Repenser la fabrication du produit et la simplifier afin de limiter son coût de fabrication ;
  • Revendre les rebuts ou autres matières premières non utilisées,
  • Améliorer le rendement des biens de production en évitant au plus possible les temps morts, par exemple en cas de panne de la machine ou pour de calibrage de la machine pour changer de production. Il en va de même pour les entreprises de service : le taux de remplissage, qu’il s’agisse d’un hôtel, d’un restaurant ou d’un salon de coiffure doit être optimiser au maximum. A ce titre, il est possible de pratiquer le yield management qui consiste à faire varier les prix en fonction de la demande.
• Transport : changer de transporteur, regrouper des livraisons, revoir le mode de transport (transport aérien, routier, ferroviaire…) ;
• Loyers :
  • Re-disposer, décloisonner, réduire la taille des bureaux pour gagner de la place ;
  • Sous-louer les espaces éventuellement non occupés ;
  • Négocier les contrats de location immobilière, qui représentent parfois un coût conséquent ;
  • Favoriser le télé-travail et instaurer le flex office (absence de bureau attitré) ;
  • Déménager dans des locaux plus petits, ou éloignés des centres des grandes villes, où le loyer est plus cher.
• Voyages et déplacements :
  • Limiter les déplacements physiques en privilégiant les visioconférences ;
  • Demander aux salariés de voyager en seconde classe plutôt qu’en première ;
  • Revoir la politique en la matière : obligation de passer par une agence de voyage avec qui l’entreprise travaille, mise en place d’une grille tarifaire… ;
  • Repenser le parc automobile et négocier les contrats de flotte ;
• Optimiser le stock afin de limiter les coûts y afférents : coût d’acquisition, coût de possession, coût de passation de commande et coût de rupture. Des techniques peuvent permettre de réduire ces dépenses comme le juste-à-temps ;
• Frais généraux : vérifier les factures avant de les payer (celles-ci peuvent comporter des erreurs, notamment dans celles de téléphonie et d’assurance) ;
• Communication : réorienter la stratégie marketing, en analysant plus finement la cible et en trouvant des canaux de communication plus pertinents et moins coûteux que les médias de masse (comme la télévision) ;
• Energie : avec la crise énergétique, les dépenses dans le secteur ont bondi. Pourtant, il y a des moyens de les réduire comme :
  • Baisser le chauffage d’un ou de deux degrés ;
  • Isoler les locaux, par exemple avec du double vitrage ;
  • Installer des détecteurs de présence afin d’éviter d’éclairer les espaces où personne ne se trouve ;
  • Se doter d’ampoules basse consommation ;
  • Investir dans un thermostat intelligent afin d’ajuster la température à la fréquentation des locaux ;
  • Mettre en place des jours de télé-travail pour tous les salariés un vendredi ou un lundi, afin de baisser le chauffage pendant 3 jours consécutifs.
• Charges financières : les petites entreprises, exerçant dans des secteurs comme les prestations de service, peuvent facilement se tourner vers les banques en ligne. Les autres peuvent renégocier avec leur banque, voire en changer. Il est d’ailleurs possible d’agir à plusieurs niveaux : examiner les dépenses courantes de fonctionnement (frais de tenue de compte par exemple) mais aussi de revoir les modes de financement et en particulier les charges liées aux prêts bancaires et à leurs intérêts.

A noter enfin qu’il est possible de faire appel à une société dédiée à la réduction des coûts (cost-killer).

Diminuer la masse salariale

La réduction de la masse salariale ne signifie pas forcément le licenciement du personnel. Toutefois, cette solution doit parfois être mise en place dans des situations de difficultés économiques. Sinon, il peut seulement s’agir du non-remplacement d’une personne qui quitte l’entreprise en se réorganisant. Il est également possible d’opter pour des solutions économiques afin d’améliorer le pouvoir d’achat des salariés sans augmenter leurs salaires. Cela passe par la mise en place d’un accord d’intéressement et de participation ou l’attribution de tickets restaurants et de chèques cadeaux….

Le combat contre l’absentéisme, qui passe par la motivation et la responsabilisation des salariés, permet également la réduction de la masse salariale. En effet, les salariés sont plus productifs et il n’est pas nécessaire de leur trouver sans cesse des remplaçants.

A noter également que le respect du quota de personnes handicapées en entreprise peut aussi permettre à l’entreprise de baisser ses dépenses. Elle n’aura ainsi pas à s’acquitter de pénalités en cas de non-respect de cette obligation.

En cas de baisse d’activité, vous pouvez trouver des solutions afin d’éviter le licenciement comme :

• Mettre en place un chômage partiel ;
• Former vos salariés, notamment grâce au CPF : ils pourront alors se réorienter vers des postes plus porteurs.

Si toutefois vous devez en passer par là, il faut savoir qu’il est nécessaire de respecter certains conditions afin de pouvoir procéder à un licenciement économique. L’entreprise doit prouver qu’elle souffre de difficultés économiques qui se traduisent par la suppression du poste. Elle doit de plus avoir tenté de reclasser le salarié.

Suivre les actions de réductions des coûts

Une fois ces décisions prises, il est essentiel d’analyser leur impact en mesurant les économies réalisées. C’est pourquoi, la mise en place d’un reporting est nécessaire. Première étape : définir les indicateurs clés (KPI) à suivre, comme :

• Le montant des charges par catégories de dépenses ;
• Les actions achats mises en place et les négociations entreprises ;
• Le niveau de stock ;
• Le nombre de salariés et la masse salariale…

Ces KPI, comparés à un référentiel comme le budget ou l’année précédente, seront ensuite regroupés dans un tableau de bord et transmises aux opérationnels afin de leur permettre de piloter efficacement l’activité.